幾十年來，我們一直稱它們為“軟技能”。這個短語聽起來無害，甚至有些恭維。但它悄無聲息地削弱了它們的重要性。“軟”意味著可選、次要、非強制。其后果是，溝通、同理心和判斷力被視為性格特質，而非需要培養的能力。
任何曾試圖平息緊張氣氛、在不受歡迎的重組中穩住團隊，或在數據指向一個方向而良知指向另一個方向時權衡決策的人，都深知事實并非如此。這些技能不會憑空出現。它們需要數年培養，會快速消退，并且常常被忽視，直到其缺失造成巨大代價時才追悔莫及。
就在人類技能被邊緣化的同時，技術技能占據了舞臺的中心。
技術技能主導了話語權
技術主導了關于技能的討論——尤其是在人工智能興起的背景下。麥肯錫的研究表明，在數字化和人工智能方面領先的公司，其股東總回報率比落后同行高出兩到六倍。這些技術具有顛覆性，員工承受著跟上當前及未來變化的巨大壓力。
這使得技術技能提升至關重要。麥肯錫強調，生成式人工智能、敏捷方法、數據素養和工程技能是帶來競爭優勢的關鍵。
但只關注技術會帶來狹隘的視角。技能并非“軟”或“硬”之分。在顛覆性時代，每一種技能都至關重要。技能缺口擴大的速度遠快于人才輸送的速度——沒有任何一類技能可以被視為是可選的。
技術仍然無法做到的事
人工智能可以起草文件、計算、整合信息，并能快速預測。然而，導致組織崩潰的失敗很少是因為數據缺失。
失敗無法僅靠數據解決。領導力不是基于提示詞的——它需要人類對挑戰、不確定性和變化做出回應。
數據可以指出趨勢，但只有人類能力才能解讀趨勢背后的含義。儀表盤可以標記出下降的績效，但需要判斷力才能看清真正的問題是沖突、疲勞還是信任危機。算法可以生成選項，但它們無法權衡道德風險、文化信號或維持團隊投入度所需的溝通方式。
這些并非“軟性”的附加品。它們是決定技術究竟是真正提升績效，還是僅僅放大了現有裂痕的核心能力。
請不要誤解。數字素養比以往任何時候都更重要——蓋洛普和亞馬遜估計，高級數字技能每年為全球創造6.3萬億美元的價值。但在每一個關于韌性的故事中，轉折點從來不是工具本身，而是領導者傾聽、共情、清晰溝通以及在數據不足時做出艱難抉擇的能力。
錯誤標簽的代價
想想這個例子：一家跨國公司在其一線團隊中推行人工智能轉型。從紙面上看，理由無懈可擊：決策更快、運營更精益、洞察更深入。
六個月后，推廣陷入停滯。流程導致信任流失，團隊不知如何參與。管理者無法將變革轉化為日常語言。在一次推廣會議上，一位團隊成員問：“為什么是現在？”隨后的沉默使討論停滯，并耗盡了房間里的能量。
公司投入巨資進行技術培訓。缺失的恰恰是在壓力下維系信任的能力：沖突解決、故事敘述、包容性溝通、心理安全感。
人工智能可以推理，但從輸出到成果的飛躍取決于人類的判斷力。沒有它，即使最好的系統也會停滯。未能識別并提升這些人類能力將付出高昂代價。
正視其名
那些最常被稱為“軟”的技能在能力模型上看起來正式，但對于該如何實踐卻指導甚少。關鍵工作在于將它們轉化為可被觀察、指導和衡量的行為。以下是一些通常定義模糊的常見能力，以領導者可以真正實踐和應用的方式重新構想。
決策能力 (Decision-making)?通常只是一個需要打勾的方框。領導者實際需要應對的是在不確定條件下的判斷力或洞察力 (Discernment)——在情況不明時采取行動，權衡不完整的信息，并根據情況變化進行調整。
解決問題 (Problem-solving)?無處不在。更重要的是權衡取舍 (Trade-offs)——揭示隱藏成本，明確說出后果，并為所選路徑承擔責任。
溝通能力 (Communication)?聽起來直白，直到你意識到它有多不明確。真正的杠桿是通過敘事施加影響 (Influence through narrative)——將信息塑造成能夠協調利益相關者并打動不同受眾的故事。
適應性 (Adaptability)?并非無休止的靈活性。它是檢驗假設的紀律 (Discipline of testing assumptions)，實時調整路線，并在既定方案失效時保持前進勢頭。
情商 (Emotional intelligence)?已成為一個包羅萬象的術語。在實踐中，它體現為維系連接的共情力 (Empathy that sustains connection)——通過傾聽讓人感到被理解，檢查是否達成一致，在疲勞固化為疏離之前就察覺到它。
這樣看來，那些曾被貶低為“軟”技能的能力就不再是陳詞濫調。它們成為了領導者實踐和組織衡量的基礎。
如果我們認真對待它們，會發生什么改變
如果人類能力像技術能力一樣受到重視，那么塑造領導者的體系將會截然不同。評估、晉升、培訓和發展項目將不再把這些技能視為模糊的附加項，而是開始將其作為評估和培養領導者的核心。以下是這些轉變將如何改變績效、職業生涯、技能提升和領導力。
績效：從指標到行為
評估不止于是否達成目標。它們會關注領導者如何在沖突中保持團隊穩定，在失誤后重建信任，或將技術細節轉化為人們可以行動的方向。恢復力和協同性與效率和收入同等重要，這向領導者清晰傳達了在高壓下哪些行為至關重要。
職業生涯：從團隊規模到領導技能
晉升不再取決于團隊人數或預算規模，而是取決于你是否輔導他人承擔更大職責，是否促成跨職能團隊協作，或是否幫助團隊度過沖突而未瓦解。晉升討論聚焦于那些能將專業知識轉化為集體進步的領導者。職業發展依賴于可遷移的技能，而不僅僅是更高的頭銜。
技能提升：從認證到模擬
培訓超越證書和清單。領導者練習協調人工智能建議與自身判斷，辯論沒有簡單答案的道德權衡，或在信任出現裂痕后重新凝聚團隊。目標是預演壓力下的人際應對，讓領導者在面臨真實風險時做好準備。
領導力：從光鮮到實效
項目不再獎勵精美的幻燈片和熟練的演示。相反，它們關注領導者是否注意到無人發言，是否在問題固化前將其揭示，或是否在計劃失敗時靈活調整。完成這種轉變的文化能培養出將技術素養與人類判斷力相結合，并在不確定環境下穩定人心的領導者。
人類核心能力絕非可選
藍圖已在你的組織中。你可以在那些壓力下保持鎮定、在動蕩中維持團隊投入、在復雜局面中帶來清晰的領導者身上看到它。
他們的優勢不在于儀表盤或證書，而在于韌性、判斷力以及壓力下依然牢固的信任。
當人類能力 (Human competencies)?被視為想當然時，它們就會逐漸消退。跡象起初很微妙——推廣停滯、策略在實踐中崩潰、團隊逐漸疏離而領導者卻不明所以。
技術只會加速發展。真正的問題是人類能力是否能以同等的緊迫性成長。
那些需要數年培養的技能，往往是最先被削減的。而當它們消失時，裂痕不會表現為系統崩潰——它們表現為信任磨損、決策停滯和人才流失。
組織可以在系統崩潰后生存。但它們無法承受的是，人們不再相信領導力能夠凝聚他們。請以與技術同等的緊迫性投資人類核心能力。沒有它，轉型注定失敗。
精選文章：